Неизбежность оптимизма, Грэм Киф, опубликовано 15 августа 2019

Анализ рисков при принятии решений — Количественный анализ влияния неопределенностей и рисков на стратегию подробнее об этом

Девять из десяти проектов транспортной инфраструктуры завершаются (если завершаются) со значительным превышением бюджета. Фактические затраты в среднем примерно на 30% выше, чем прогнозировалось (при отмечающихся снижениях по некоторым категориям до 50%, что говорит о низком уровне планирования).

Нефтегазовые проекты в среднем на 20% превышают базовые бюджеты и на 30% позже завершаются. Но очень часто, разброс больший с сильным смещением графика вправо и неуправляемым ростом затрат (по ряду крупных мега проектов отмечался более значимый рост фактического бюджета к плановому, доходило до увеличения бюджета в 2-3 раза).

Почему так происходит?

Вот несколько предполагаемых объяснений. Пожалуйста, добавьте свои истории в комментариях, нам будет интересно.

Планирование на удачу

Все мы прекрасно понимаем, что выражение «Все идет по плану» не означает, например, перерасход средств на 20% и/или изменение/прирост сроков в графике на 30%. Наши планы редко основаны на прошлых результатах (и опыте). Каждый раз начиная какой-либо проект мы принимаем самое главное ошибочное допущение «все будет хорошо» как истину. Мы строим наши планы с полным убеждением того, что ничего не происходит не по плану, и мы управляем неопределенностью, формируя список того, что может пойти не так, и что мы будем делать, если это произойдет.

Проблемы планирования на удачу усугубляются участниками процесса. Нет стимула делать оценку обоснованности допущений в отношении исторических или принимаемых непредвиденных обстоятельств, если никто другой в команде не делает то же самое.

Этому оживленному оптимизму еще больше способствует ментальная ловушка – «применение легкодоступных данных» – предвзятость, которая основывает оценки на картине прошлого, наиболее доступной для нашей памяти. Когда мы начинаем новое дело/проект мы, естественно, помним радужные события прошлого и подавляем ужасы и все возможные неприятные воспоминания.

Пагубные портфельные явления

Оптимизм планирования означает, что вероятность завершения проекта в рамках планового бюджета, как правило, довольно мала. Если мы возьмем несколько проектов в рамках одного портфеля и оценим плановые затраты для каждого, вероятность достижения общего суммарного планового бюджета портфеля окажется ничтожно мала. Это связано не с тем, что каждый проект в отдельности обязательно превысит свой бюджет, а с тем, что даже частичные превышения ряда проектов в портфеле перекрывают экономию или успех оставшихся.

Мы можем увидеть это явление, если мы посмотрим на прогресс реализации одного проекта и сравним его со средним прогрессом реализации пяти идентичных проектов. Для нашего примера, мы принимаем вероятность того, что проект уложится в бюджет на уровне порядка 10% (в среднем у каждого нового проекта есть вероятность уложиться в бюджет порядка 20%). Однако, когда мы смотрим суммарно на все проекты в портфеле, происходит следующее: так как в большинстве случаев любой проект в портфеле с большей вероятностью подвержен перерасходу бюджета (в среднем такая вероятность составляет 80%) и каждый из проектов в равной степени вносит свой вклад в общую картину успешности портфеля проектов, то итоговая вероятность достижения портфелем проектов экономии бюджета и шанс уложиться в суммарный бюджет проекта практически равны нулю (см. график ниже).

Это явление особенно пагубно на проектном уровне. Полные сметы проекта представляют собой совокупность оценок ряда составляющих этапов и видов работ. Если каждый из этих подпроектов последовательно оценивается оптимистично, то реальная совокупность всегда будет смещаться в сторону увеличения плановых значений дальше и дальше, чем больше этапов мы включим в оценку.

Все выше рассмотренное объясняет, почему более крупные проекты имеют пропорционально большую вероятность превышения (и большие превышения по факту), чем меньшие по размеру проекты.

Работа толстых хвостов

Сложностью портфельных проектов является еще и тот факт, что проекты редко бывают независимыми, особенно проекты, реализующиеся за счет одних и тех же ресурсов, равно как и фазы таких проектов никогда не бывают независимыми.

Эффект корреляции может значительно усиливать влияние задержек и перерасхода средств в портфеле проектов. Как маленькая девочка (с маленькой завитушкой, прямо посередине у нее на голове), когда проекты хороши, они очень очень хороши, но когда они плохи, они ужасны.

Несколько хороших проектов (по сравнению с нашими прогнозами) преуспевают (что только усугубляет предвзятость ментальной ловушки – «применение легкодоступных данных»), но их положительного вклада в портфель все-равно недостаточно на фоне остальных суммарных перерасходов (которые оказываются значительнее, чем мы могли изначально могли прогнозировать), чтобы улучшить общую картину и показатели портфеля.

Вероятностная панацея

Элементарная оценка неопределенности в затратах и в графике возможна посредством простого анализа прошлых событий, чтобы корректировать наши нынешние прогнозы. Доступные стохастические методы не только дают более точные прогнозы, они показывают позиции, где могут возникать отклонения, и представляют пространство для использования опыта (нашего и чужого опыта) выявления и оценки наибольших угроз производительности и того, как лучше распределять ресурсы для управления ими.