НЛМК — Кредитный риск менеджмент — РИСК МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Проблематика

В компании существовало три проблемы:

• рост просроченной дебиторской задолженности (соответственно, ухудшение показателей оборачиваемости оборотного капитала)
• неконкурентные условия продаж на некоторых рынках сбыта
• региональные и отраслевые особенности (присутствие компании на 70 рынках) не позволяло управлять процессом синхронно и единообразно

Опыт внедрения и описание подхода

• Были проанализированы бизнес-процессы, клиенты сегментированы по отраслевому, региональному и продуктовому принципу.
• Были определены базовые (типовые) условия расчетов.
• Разработана программа страхования дебиторской задолженности.
• В целях большего покрытия и удешевления страховой программы был разработан подход к оценке риска на собственном удержании — система кредитных лимитов.
• В целях оценки кредитного качества контрагентов были разработаны модели внутренних кредитных рейтингов (под различные сегменты потребителей), методика расчета кредитного лимита, порядок утверждения, утилизации и контроля кредитного лимита.
• Правила были унифицированы 4мя кредитными политиками (учитывающими региональные особенности — США, Европа, Россия, Индия), а также разработан регламент, определяющий зоны ответственности участников процесса управления кредитными рисками, включая процессы формирования и согласования договоров, отгрузки продукции, принятия обеспечений, контроля лимитов, контроля просроченной задолженности, обработки просроченной задолженности, формирования резервов, взыскания просроченной дебиторской задолженности и пр.
• Для определенных рынков сбыта, где кредитное качество контрагентов не позволяло устанавливать индивидуальные кредитные лимиты, был разработан портфельный подход (принцип аналогично банковским портфелям однородных требований). Кредитные риски снижались за счет высокой диверсификации и входных контролей, убытки утилизировались дополнительной приплатой за риск, включаемой в цену.
• Кредитные контроли были автоматизированы в ERP-системе
• Была разработана модель формирования резервов под обесценение в соответствии с требованиями МСФО9

Результаты внедрения

• Просроченная задолженность 31+ за год сократилась почти на 50%, а общий уровень просроченной задолженности сократился больше чем в два раза, высвободив 10% оборотного капитала. Всего за один год компания в отраслевом рэнкинге по доле просроченной ДЗ с первого места переместилась на последнее (самая маленькая доля)
• Компания открыла для себя новые рынки сбыта, где смогла предложить конкурентные условия расчетов для потребителей (и продолжает совершенствоваться в этом направлении)
• Компания сократила экологические риски, отходы теперь тоже продаются, а не хранятся.
• В компании появился устойчивый процесс, к кредитной дисциплине привыкли и сотрудники, и потребители. Сократилась коррупционная емкость продаж.

Краткая биография участников команды

Котина Ольга Ивановна, Директор по рискам и внутреннему контролю.
Перешла в металлургический сектор из банковского, принеся лучшие практики управления кредитными рисками, адаптировав с учетом специфики и потребностей промышленной компании, а также с учетом региональных особенностей ведения бизнеса на разных континентах (США, Европа, Азия).