Особенности моделирования безопасности производственных процессов

Наши популярные онлайн курсы

+ Подробнее

+ Подробнее

+ Подробнее

Инструменты управления рисками производств неузнаваемо изменились, а их мощь и глубина интеграции в бизнес существенно возросли с момента выхода первой открытой статьи по управлению безопасностью химических производств HAZOP (1974 год) и доклада Расмуссена WASH-1400 (1975 год) по ядерной безопасности

В ходе зимней сессии Risk Awareness Week-2022, организованной АНО ДПО «ИСАР», руководитель департамента моделирования безопасности производственных процессов АИМ Холдинга Алексей Черноплёков представил профессиональной аудитории рисковиков текущую парадигму обеспечения безопасности в промышленности и дал ряд практических рекомендаций.

Производственный процесс и его цели

Производство рекомендуется рассматривать как процесс преобразования материальных и информационных потоков из входных в выходные. Такой угол зрения позволяет видеть единство существенных элементов обеспечения безопасности самых разных, но не для рисковиков, операционных площадок:

• Химических производств
• Добычи угля и полезных ископаемых
• Генерации электроэнергии тепла
• Транспорта и логистики

Для эффективности бизнеса желательно, чтобы производственный процесс был безостановочным или, по крайней мере, близким к техническому пределу насколько, насколько это практически целесообразно.

В производственном процессе рекомендуется различать действия: перемещение и хранение продукта, возможно с его физическими и химическими превращениями, а также маршрутизацию материальных потоков продуктов и управление (движение информационных потоков). Стоит отметить, что нередко алгоритмы управления не являются часть технических регламентов, которые, по идее, предназначены для полного описания именно ведения производственного процесса.

Перед участниками и руководителями производственного процесса бизнесом ставятся конкретные производственные цели, традиционно связанные с производительностью, качеством продукции и бюджетом, включая показатели эффективности.

Сегодня в России все чаще в производственный контракт, заключаемый владельцами бизнеса с первым исполнительным лицом, включается (и рисковиками, если их спрашивают, рекомендуется добавлять) новый показатель – показатель производственной безопасности, которое предприятие и Руководитель должны и мотивируются достигать.

Несмотря на рутинность и простоту данной процедуры, это на самом деле революция: раньше у нас было предельно понятное мышление в части безопасности, которое ограничивалась соблюдением государственных требований в области безопасности (парадигма «есть соблюдение – есть безопасность»). Сегодня же многие российские компании осознали, что из «соблюдение требований» не следует «риск допустимы», и стремятся к достижению производственной цели в области производственной безопасности, которая естественно требует не причинять вреда людям, окружающей среде, бизнесу (парадигма «цель – НОЛЬ»).

Цель и ее значение для обеспечения производственной безопасности

Ясная, понятная и чётко сформулированная цель имеет большое значение для обеспечения производственной безопасности.

В Большой советской энциклопедии дано следующее определение: «Цель – это один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель выступает как способ интеграции различных действий человека в некоторую последовательность (точнее, порядок) или систему».

В докладе комиссии Джеймса Бейкера, расследовавшей аварию на НПЗ в Техасе (2005), говорится, что «Ожидания руководства от улучшений следует трансформировать в измеримые цели в области безопасности, которые призваны помочь достичь совершенства в обеспечении производственной безопасности».

Взаимосвязь риска и производственной безопасности

Большинство специалистов и экспертов во всем мире рекомендуют понимать риск как следствие влияния неопределенности на достижение поставленной цели (ГОСТ Р ИСО 31000:2018), с последующем утонением особенностей процесса и целей.

Откуда берется риск на производстве? Вообще говоря, все производственные цели являются случайными величинами: неопределённости — отказ задвижки, ошибка персонала, несовершенство процедуры, – приводят к тому, что не все задуманное идет по плану, и следствием влияния этих вероятных событий (в принципе неустранимых событий, воздействие на которые ограничивается только изменением их вероятности), может стать недостижение производственных целей.

При выборе показателей текущих производственных целей в области безопасности (стратегическая цель – НОЛЬ), рекомендуется обеспечить соблюдение следующих естественных требований – ожидается, что такие показатели будут smart:

• интуитивно понимаемыми, естественными и общепонятными измерителями причинения вреда определённого вида;
• чёткими, поддающимися количественной оценке и верифицируемыми;
• позволяющими разумно сравнить любые два процесса;
• бенчмарками, то есть принимаемыми и используемыми как промышленностью, так и надзором, государственными органами и обществом, как на государственном уровне, так и мире.

Бесспорным бенчмарком (показателем причинения вреда людям) является FAR – показатель смертности, количество погибших, нормированное на 100 миллионов отработанных человеко-часов. Чтобы его оценить не расчётно, а статически, нужны выборки. Однако выборки по отдельным производствам не являются репрезентативными, а оценки по фактическим случаям, соответственно, достоверными.

Бенчмарка (общепризнанного показателя причинения вреда) окружающей среде пока не существует. Это объясняется тем, что если жизнь человека – это универсальная ценность для всего человечества, то такого единства в понимании ценности окружающей среды или её компонентов пока не сложилось. Тем не менее, рекомендуется использовать показатель экологического ущерба Е, который можно определить как размеры аварийных выбросов в окружающей среду, в натуральном и денежном выражении. Экологический ущерб в денежном выражении – это естественный показатель безопасности в части причинения вреда бизнесу. Отметит, что нормирование экологического ущерба не имеет смысла.

Рекомендуется, для целеполагания процессов ТОиР, включить в производственные цели в области безопасности показатель безопасности для измерения аварийности (обозначим его А), который возможно определить как частоту возникновения случаев потери герметичности (целостности) первичной системы удержания.  Если его отнормировать, например на 100 миллионов отработанных человеко-часов, показатель А становится бенчмарком.

Любопытно, что хотя аварийность и представлена в отчетах некоторых отраслей; и позволяет разумно сравнить разные производства, мировым бенчмарком она так и не стала.

Например, «Центр безопасности химических производств» (CCPS, Center for Chemical Process Safety), участником которого с 2022 года является наш АО «МХК «ЕвроХим», совместно с Американским институтом нефти (API, American Petroleum Institute) продвигает следующую классификацию аварий, тем самым включая в показатель безопасности не само по себе причинение вреда первичной системе удержания, но и его разнообразным последствиям. Во-первых, их называют «события безопасности производств» (safety process event), а во-вторых, их делят на уровни 1, 2, 3, 4 по критериям со сложным логическим выражением для погибших, потерь для имущества, остроте выброса, необходимости эвакуации. Несомненным достоинством такой классификации является оперативность информирования о происшествиях и экстренном реагировании, однако логика принятия решения по рациональным мероприятиям по снижению этого показателя в силу его неочевидности для бизнеса остаётся пока неразработанной.

Поэтому рекомендуется использовать эту классификацию только для представления данных (прогнозных, фактических) по безопасности производства, выделяя компоненты «Уровень событий безопасности производств» показателей FAR, E, A (были представлены ранее) и показателей «причинения вреда бизнесу» (будут представлены далее).

Рекомендуется к числу показателей причинения вреда бизнесу относить, как минимум, следующие потери:

PD – потери имущества (property damage) при реализации рисков безопасности производств, образуемые затратами на ремонт, где он возможен, и восстановительной стоимостью оборудования, подлежащего замене, с учётом СМР и ПНР;

LPI – потери доходов производств (loss of production income), при реализации рисков безопасности производств, создаваемые простоем оборудования в период восстановительных работ;

Эти показатели не являются и не могут являться бенчмарками, однако они жизненно необходимы для принятия решения бизнесом по предупреждению и смягчению последствий рисков производств. Кроме того, эти и другие риски причинения вреда бизнесу прямо используются в организации страховой защиты.

Правильный понятийный аппарат — залог успеха цифровизации

В ранее изложенном материале говорились, но не артикулировалось, что рекомендуется под риском понимать сценарий производственной деятельности, приводящий к недостижению цели в области безопасности. Это составляет физическую сущность риска производственного процесса, а вот мантра из прошлого века «риск – это сочетание вероятности и последствий» никак не поддерживает современные инструменты – путь к цифровизации, возможность применения инженерных методик, а не техники модерируемых междисциплинарных экспертиз.

Понимание физической сущности риска также позволяет видеть, что «рисковое событие» в рисках безопасности производств есть только «потеря герметичности (целостности) первичной системы удержания», и ничего более. И такое видение рекомендуется для получения практических результатов.

Слово «эффективность» в дальнейшем изложении будет использоваться следующим образом: это достигнутый результат (показатель цели), например, в рублях, отнесенный к затратам на его достижение.

Фундаментальная задача бизнеса – повышение эффективности производства.

Понятно, что невозможно измерить человеческую жизнь в рублях, и мы не беремся это делать. Но снижение показателей причинения вреда причинения вреда человеку не являются целью оптимизации, и не существует никаких обстоятельств непреодолимой силой, требующих вести производства на уровне безопасности ниже критериев допустимости рисков причинения вреда людям, установленных обществом, государством, надзором.

Таким образом, показатели безопасности производств причинения вреда людям являются не целями задачи оптимизации эффективности, а её ограничениями.

С другими показателями безопасности производств ситуация обстоит по-другому.

В части экологического воздействия иногда эффективнее оплатить штраф, чем устанавливать очередные сооружения, это бизнес-решение. Нередко, чтобы снизить перерывы в производстве, нужно затратить на надежность так много средств, что это никак не оправдается в исходном бизнес-результате. Поэтому рисковикам рекомендуется не проводить оптимизацию (подбор организационно-технических мероприятий по контролю рисков) по какому показателю безопасности и не думать от других, а отдать это решение по способу ведения бизнеса тому, что на это уполномочен (и который решает много многокритериальную задачу).

Рисковикам также рекомендуется постоянно напоминать заинтересованным сторонам, что те составляющие действий производственного процесса (оборудование, люди, алгоритмы), имеющие функционал предупреждения или смягчения последствий реализации рисков, требуют времени и ресурсов, но не создают ценности при нормальной эксплуатации (плановые потери, или wastes). Эти действия предназначены для контроля рисков. Риски неизбежны (такова природа любого производства), и их реализация увеличивает затраты / уменьшает доходы (внеплановые потери, или losses), что ухудшает, подчас существенно, операционную эффективность. Если не принимать во внимание назначение планируемых действий, не создающих ценность, то исключение мероприятий по контролю рисков приводит к парадоксальному результату — чем меньше «плановые» потери, тем больше «внеплановые» потери и ниже операционная эффективность

Поэтому наш тезис находится в некоем противоречии с трактовками бережливого производства, он заключается в том, что наша задача состоит не в том, чтобы исключить потери (контроли рисков), а в том, чтобы их оптимизировать.

Интеграция управления рисками в бизнес

Хотелось бы вынести на профессиональное обсуждение сообщества риск-менеджеров следующий вопрос: почему прогрессивные и правильные попытки улучшить безопасность, экологию наталкиваются на сопротивление не только в России, но и по всему миру?

Рекомендуется присмотреться: сопротивление возникает тогда, специалисты по рискам пытаются указывать бизнесу, как надо себя вести. Известен пример крупной компании, специалисты которой после проведения HAZOP пошли в обход всех правил: минуя проектировщиков, отдел эксплуатации, доложили рекомендации «колхозного собрания риск-сессии HAZOP) генеральному директору, получили его подпись и начали их внедрять.

Настоятельная рекомендация – встроить в бизнес-процесс управление рисками, поскольку технически достижение цели без понимания того, как мы можем отклониться в результате различных неопределенностей, не работает. Обычно мы прилагаем усилия для того, чтобы встроить риски в контур (цикл) управления PDCA: Планируй (Plan), Исполняй (Do), Контролируй (Control) и Улучшай (Adjust). В этой связи, основные процессы, которые связаны с управлением риском, встраиваются в текущие бизнес-процедуры – в стандарты и технологические регламенты, имеющиеся на производстве.

Во-первых, ожидается, что перед менеджментом будут поставлены цели и установлены критерии допустимости (например, нужно произвести конкретный объем продукции за такие деньги и с таким уровнем безопасности). Задача рисковика — понять, какие есть риски, оценить их, зарегистрировать, создать реестр рисков. После этого производственник выходит на бюджетный комитет для того, чтобы обосновать, какие мероприятия минимально необходимы для защиты от этих рисков, какие существующие мероприятия можно отменить, какие существующие можно усовершенствовать и какие новые нужно ввести. Производственник, руководимый методологией риск-менеджера, приходит на бюджетный комитет, четко заявляя, какую цель ему надо достигнуть, какие отклонения могут возникнуть, и сколько это стоит.

Дальнейшие шаги в этом управленческом цикле с риском связаны мало, поскольку мероприятия на обеспечение качества продукции и снижения рисков производственной безопасности реализуют на местах оперативный персонал и службы, занимающиеся эксплуатацией. В ходе этой работы мы постоянно осуществляем контроль, а именно регистрацию операционных происшествий и расследования. Каждый день на современном предприятии происходят отказы оборудования, возникают утечки, короткие замыкания, имеют место неправильные действия персонала — все это надо регистрировать, а в случае, если речь идет о крупном событии, которое привело к недостижению производственной цели, расследовать, чтобы полностью восстановить цепочку событий.

Важный момент: когда создаётся и используется цифровой двойник производственного процесса, то абсолютно необходима не только его верификация, но и валидация. Цифровой двойник должен воспроизвести все нормальные течения операционной деятельности, а также, если вручную задать возможные отказы оборудования и ошибки людей, которые привели к последствиям, должен правильно воспроизвести, спрогнозировать и такой сценарий операционной деятельности, приводящий к недостижению производственной цели (риск). Поэтому рекомендуется использовать реестр рисков как место для хранилища прогнозных рисков или возможных происшествий, а также актов расследований происшествий – случаев реализации риска. Это события одной природы, которые хранятся и обрабатываются в одном месте. По итогам планового периода, на основе сравнения прогноза и факта, принимаем решение об эффективности защиты системы управления и изменяем ее, выходим на возможности достижения новых целей повышения безопасности, эффективности. Если мы встроили эти процессы в бизнес, то это все идет уже без нашего участия.

В реалиях российского бизнеса безопасность нередко противопоставляют эффективности. Сегодня отсутствуют инструменты объективной оценки влияния совокупности различных возможностей по изменению производства на возникающие отклонения и обусловленные ими риски в области безопасности и эффективности.

У нас всегда есть возможности: мы можем повышать надежность, готовить кадры, работать с подрядчиками и поставщиками. В крупных компаниях таких инициатив сотни, все они влияют на безопасность производства,  продуктивность, качество и на возможные отклонения бюджета. Инициативы, безусловно, нужны, но каждый раз мы бизнес требует взвешивать эффект, который можем достигнуть, и вероятные последствия. Только в таком случае движение к цели будет согласованным, безопасным и эффективным одновременно настолько, насколько это практически целесообразно.

Управление рисками – это инструмент генерального директора по достижению целей. К руководителю компании, как правило, все приходят с идеями: кто-то предлагает внедрить бережливое производство, кто-то заботится о ТОиР, кто-то хочет улучшить работу с кадрами. Директору же нужно понять, как эти выгоды, которые хорошо видны людям, приносящим предложения, сбалансированы против возможных потерь, рисков, и принять взвешенное решение.

Архитектура управления рисками безопасности

Рекомендуется при управлении рисками безопасности производств выделять четыре элемента: процесс, распределение ролей, КПЭ и инструменты.

В первую очередь рекомендуется описать процесс. Обычно на предприятии имеется стандарт, в котором отражено, что надо делать, какие входы, какие выходы, какая информация перерабатывается, чтобы в системе управления вырабатывались сигналы достижения стратегических целей. Однако недостаточно просто подготовить стандарт, нужно объяснить сотрудникам предприятия, что конкретно каждый из них делает на своем участке. Распределение ролей и назначение исполнителей является крайне важным. Если этого не сделать, работа не пойдет.

Рекомендуется оснастить процесс управления рисками индексами, показателями результативности и эффективности процесса управления рисками безопасности производств.

Рекомендуется различать целевые (lagging) и контрольные (leading) показатели, и позволяют понять, в правильном ли направлении мы идем, предупредить возможные риски, принять оперативные меры, оценить наши действия.

Управление рисками относится к числу высокотехнологичных процессов. Здесь просто убеждением не ограничишься, поэтому людям, которые управляют рисками безопасности производства, требуются соответствующие инструменты.

При управлении любыми рисками (рисками производственной безопасности, рисками качества, финансовыми и другими) реализуются (закон природы) следующие процессы, позволяющих соблюдать дисциплину и объемы производства.

1. Постановка целей и определение критериев допустимости;
2. Идентификация рисков;
3. Оценка и регистрация рисков;
4. Принятие решения о методе управления риском;
5. Реализация мероприятий по снижению риска;
6. Регистрация операционных происшествий;
7. Расследование операционных происшествий;
8. Оценка эффективности и совершенствование управления риском;

Отмечу, что цели не рожаются просто так. Для производственной единицы они приходят из дивизиона или блока. Производственное объединение также определяет задачи для своих подразделений – цехов или установок на нижележащий уровень управления. Это часть работы по каскадированию целей.

С нашей точки зрения, сегодня нет необходимости проводить исследования HAZID / HAZOP. Рекомендуется, когда мы говорим о рисках безопасности производства, понимать, что угрозой здесь является энергия или технологические вещества (вещества системы производства). Любой выход угрозы за установленный пределом слой эксплуатации – рисковое событие. Если мы реализуем модель производственного процесса, то идентификация рисков технически сопряжена с верификацией модели. То есть работники, которые используют модель для прогноза рисков, видят свой участок и говорят, правильно ли описан процесс. Если он описан правильно, то применение простой логической операции «не» к алгоритмам производственного процесса, сразу в результате даёт (автоматически) полный набор рисков (и присваивает каждому риску – сценарию уникальное имя – идентификатор риска).

Как мы видим риски

В центре слайда изображена коробка, в которой лежат карточки, на которых описан каждый риск – каждый сценарий операционной деятельности, приводящий к недостижению производственной цели в области безопасности. Каждый риск имеет описание — как он начинается, развивается, к какому рисковому событию ведет. Есть нюанс, который всегда известен – это вероятность возникновения рискового события, она измеряется численной характеристикой – частотой реализации и последствиями (причинение вреда людям, окружающей среде, бизнесу). Говоря о том, как люди управляют неопределенностью в отношении производственного процесса, можно провести аналогию с атмосферными осадками. Человек, как правило, рассуждает следующим образом: сегодня дождь маловероятен, поэтому я не буду брать зонт. Вопрос о том, как управлять знаниями о рисках, в какой мере реализовывать мероприятия по снижению и предотвращению рисков — не наш с вами, рисковиков, вопрос; решением этого вопроса занимаются производственники.

Рисковики работают не только над прогнозами (идентификацией, оценкой рисков и выработкой мероприятий по снижению рисков). Не менее важна их работа тогда, когда что-то пошло не так. Наша задача – как только что-то нештатное случилось, понять, что именно не сработало, почему реализовалось рисковое событие: возможно, был неправильный проект, были неверны механические защиты, не сработала автоматика, или сыграл роль человеческий фактор, и почему такие возникли последствия. Всякий случай нештатного ведения производственного процесса, даже если речь идет о незначительном отклонении, регистрирует производственный персонал, а если требуется расследование, то привлекается команда. Рекомендуется выстроить логическую цепочку – что произошло, почему, можно ли было это предусмотреть, было ли это в прогнозе и, если было, то почему не сработало, что задумывалось.

Что касается улучшений. Рекомендую вам следующее: в части улучшения деятельности компании в каком-то направлении (в управлении надежностью, в повышении эффективности, в кадровой политике) существует своя система оценки эффективности и совершенствования, и мы, рисковики, туда не вмешиваемся, мы только передаем исходный материал. А вот когда все улучшения собираются в одном месте (на столе ГД, Инвестиционном комитете или на Бюджетной комиссии), все эти внутренние цеховые системы оценки выравниваются, по их вкладу в достижение производственных целей.

Роли процесса управления рисками производственной безопасности

Задать роли исполнителей процессов управления рисками безопасности производств – это значит, декомпозировать каждый процесс на наборы действий (чтобы никакое действие не потерялось и каждое действие попадало только в один набор) и закрепить за конкретным работником конкретный набор действий каждого из процессов (функционал).

Назначение на роль производится Владельцем рисков, который своим исполнительным решением делегирует полномочия (права и ответственность) на исполнение соответствующего функционала.

Проведенный нами анализ показал, и вам также рекомендуется воспользоваться результатами этого анализа, что всегда, даже на предприятии, где работают более 10 тысяч человек, для управления рисками безопасности производств, достаточно ввести всего четыре роли:

• владелец рисков (первое лицо, которое управляет рисками; в идеале — генеральный директор),
• организатор управления рисками (помогает владельцу рисками организовать процесс управления рисками, разработать процедуры и инструменты, следить за результативностью и эффективностью процессов),
• ответственные за мероприятия по управлению рисками и
• эксперт по модели (поддерживает модель производственного процесса и ее использование всеми участниками процесса для достижения стратегических целей в области безопасности. Если вы находитесь на незрелой стадии, используете HAZID/HAZOP, это, как правило, секретарь, который организует и проводит HAZID, а в развитой системе это специалист / организационная структура, который обеспечивает функционирование и развитие цифрового двойника, связанным с моделированием производственного процесса).

Подробнее эти роли представлены на слайдах.

Для измерения как отдельных составляющих, так и всего процесса управления рисками безопасности используются целевые и контрольные показатели.

• Целевые показатели называются также «результирующими», «реактивными». Они объективны и не связаны с самим процессом, а только с его результатом. Целевые показатели невозможно использовать для предупреждения отклонений.
• Контрольные показатели называются также «процессными», «проактивными». Необъективны, зависят от действий процесса. Вместе с этим, ими удобно пользоваться для онлайн корректировки текущего исполнения процесса.

Инструменты управления рисками безопасности

1. Методология системного анализа

На основе методологии системного анализа в 60-70 годы XX века разработаны коммерческие продукты для решения узконаправленных задач (HAZOP, HAZID, FMEA, FMECA и другие), ориентированные на специалистов, не имеющих специального образования и компетенций. В XXI веке используются инструменты следующих поколений, основанные на усовершенствованных  моделях производственного процесса.

2. Модели производственного процесса

Использование моделей позволяет:

• Обосновывать с учетом специфики производства, мероприятия по снижению потерь и рисков, включая риски ПБ, но не ограничиваясь ими;
• Подбирать из лучших практик отрасли и опыта специалистов, действия производственного процесса, минимизирующие затраты и потери и дающие разумную гарантию достижения производственных целей.

Понятие модели производственного процесса

Всякая ли модель подойдет для управления операционными рисками?

Модель обязана описывать технологический процесс производства – операции хранения и транспортировки продукта.

Цели достигаются посредством операций маршрутизации (выбором направления потоков продукта, сменой режимов физических и химических изменений продукта), реализующих команды операции управления.

Настоятельно рекомендуется продумать следующий тезис. Другие операции оказывают влияние на достижение целей только через свои результаты, но не через сами действия.

В своей работе рисковики используют не только полную имитационную модель, которая воспроизводит процессы, рассчитывает сценарии (риски) для производственного процесса при различных защитах, что позволяет прогнозировать показатели безопасности.

В жизни часто приходится ограничивать описательной моделью, дающей полное описание алгоритмов (СОП) развития операционной деятельности только для штатных состояний. В этом случае прогноз рисков (вероятности, последствий) даётся эмпирически, как правило, на основе модерируемой междисциплинарной экспертизы.

Если мы не знаем, как моделировать процесс, например, столкнулись с организацией ремонтов на химических предприятиях, тогда рекомендуется использовать называемую вероятно-статистическую модель, то есть смотрим реальные случаи (как выборку из генеральной совокупности), и пусть мы не можем предсказать риски, но мы можем, подставляя в хроники инцидентов и аварий мероприятия, можно оценить эффективность последних.

Три модели: описательная, имитационная и статистическая позволяют нам давать прогноз уровня риска и оценивать эффективность мероприятий на разном уровне достоверности (с различной, но контролируемой неопределённостью).

Модель — основа комплексного подхода к повышению безопасности и эффективности. Результаты моделирования устанавливают обоснованные цели и дают направление совершенствования в части:

− Реинжиниринга (оптимизации) производственного и обеспечивающих бизнес-процессов;

− Мотивации персонала на основе ключевых целевых и контрольных показателей результативности и эффективности производственного процесса;

− Изменения культуры, лидерства руководителей и вовлекающей среды;

− Улучшения управления подрядчиками и поставщиками;

− Повышения предсказуемости, в том числе исключения «черных лебедей», при взаимодействии с надзорными органами России и ЕС (compliance);

− Цифровой трансформации бизнеса Холдинга.

Известен пример одной серьезной нефтегазодобывающей компании, взявшей в штат специалиста по бережливому производству, который мгновенно указал, что хранение на складе огромного количества деталей обременяет бюджет компании и с точки зрения эффективности от этой практики лучше отказаться. Произошедший после этого снегопад, который длился семь дней (с обрывом линий электропередач и прекращением работы зимника), стал причиной невозможности доставки по зимнику запасных частей и ремонтов обрывов линий электропередач, привел к остановке добычи на промысле. Отсюда можно извлечь следующий урок: стремление к оптимизации очень важно, но надо понимать, что потери могут быть серьезными, и, принимая какое-либо решение, мы рекомендуем быть внимательны и видеть, как возможные отклонения и риски повлияют на деятельность компании по достижению производственных целей. Всегда необходимо искать оптимум.

Процесс внедрения

Внедрение – это перевод бизнес-процесса актива из состояния «нет надлежащего управления рисками» (не выстроены процессы, не распределены роли, нет инструментов, нет измерения результативности и эффективности процессов) в состояние «есть надлежащее управление операционными рисками» (возможности недостижения производственных целей выявлены; оцениваются прогнозные и фактические «вероятности и последствия отклонений от производственных целей» + «результативность и эффективность мероприятий по снижению рисков»; идет постоянное совершенствование процесса УОР).

На слайде представлен пример одного из реализованных проектов.

Внедряя процесс управления рисками производственной безопасности, нужно помнить про цель и основные этапы.

Цель – создать на активе рабочую возможность для повышения эффективности операционной деятельности за счет снижения внештатных затрат от рисков.

Основные этапы: внедрение, организация и вовлечение в процесс внедрения персонала, пошаговый запуск процессов УОР на активе, ключевые показатели процесса УОР.

Если мы хотим реализовать процесс внедрения, то настоятельно рекомендуется с первого момента привлечь и вовлечь в процесс внедрения персонал. Допустим, у нас есть цель – подготовить условия для внедрения управлениям рисками безопасности производств в формате проекта. Для вовлечения в процесс внедрения персонала рекомендуется предпринять следующие действия:

• Планирование организационных мероприятий

Определение круга вовлекаемых во внедрение работников;

Обучение этого круга «Введению в системы менеджмента»;

Формирование проектной команды и распределение обязанностей.

• Сопровождение организационных мероприятий

Мониторинг сроков и качества реализации проекта «Внедрение»;

Вовлечение руководства актива и поддержка вовлеченности;

Специфика в проекте «Внедрение» — интеграция в текущий бизнес-процесс.

• Построение модели операционной деятельности

Выбор типа модели и ее реализация;

Верификация и валидация модели, утверждение модели руководством.

• Назначение исполнителей ролей и обучение ролям

Порядок назначения на роли;

Корректировка НМД актива.

Процесс управления рисками производственной безопасности взаимодействует со следующими процессами:

• целеполагание;

• бюджетирование;

• управление производством,

• управление данными.

Для каждого подпроцесса процесса управления рисками производственной безопасности формализованы в виде нормативного документа:

— Процессная модель: Описание входа и выхода подпроцесса, алгоритм преобразования входа в выход;

— Ролевая модель: разделение функционала по ролям;

— Инструменты: «жесткая» часть процедур подпроцесса, реализуемая чаще всего ПО;

— Ключевые показатели: меры и способы измерения целевых и контрольных метрик подпроцесса.

Для того, чтобы все это заработало, рекомендуется сформировать паспорт проекта, в котором обозначить, кто, что и как делает. Ожидается, что в паспорте будут указаны конкретные мероприятия, которые следует осуществлять по шагам и контролировать.

Если вы хотите, чтобы система заработала, параллельно со всеми этими действиями рекомендуется подумать о мотивации участников. Никто не будет просто так выдвигать идеи и выполнять какие-то действия, которые не нужны и не влияют на его конечный результат особенно на производственном предприятии на конкретном рабочем месте и участке. Люди ожидают четкости: если они будут достигать целей, то их поддержат и поощрят. Мотивация является ключевой для внедрения.

Алексей Черноплеков, руководитель департамента моделирования безопасности производственных процессов АИМ Холдинга