Наши популярные онлайн курсы
Со странички Высшая Школа Финансов и Менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ
МОЖЕМ ЛИ МЫ ИЗМЕНИТЬСЯ?
******
Под Новый Год журнал "Harvard Business Review Russia" (https://hbr-russia.ru/) решил поделиться (бесплатно!) лучшими статьями за 2018 г. Один из материалов – интервью с автором нашумевшей и неоднозначной книги "Русская модель управления", доцентом Ярославского государственного университета А.П. Прохоровым. Эта книга была издана в 2002 г. и переиздана в 2017 г. Текст первого издания можно скачать в хронике группы ВШФМ РАНХиГС (https://www.facebook.com/groups/805364083146315/).
Итак, приводим целиком текст интервью с А.П. Прохоровым
******
Александр Прохоров: «Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться»
22 февраля 2018. Юлия Фуколова
Насколько российский бизнес восприимчив к новым идеям в менеджменте? Как он реагирует на неопределенность и другие современные вызовы? Об этом рассуждает автор книги «Русская модель управления», доцент Ярославского государственного университета Александр Прохоров.
HBR — Россия: В своей книге вы выделили 18 характерных черт русской модели управления. Какие из них наиболее важны для развития российского бизнеса?
Прохоров: Одна из самых важных характеристик — маятниковый характер российской системы управления. Наша система попеременно существует в двух противоположных по смыслу и содержанию режимах — стабильном (застойном) и нестабильном (аварийно-мобилизационном). В застойный период подавляется конкуренция, изменения носят косметический характер. Это, например, царствование первых Романовых, правление Николая I, Александра III и Николая II, эпоха Брежнева. В мобилизационном режиме начинаются преобразования — реформы Петра I, большевистская индустриализация, лихие 1990-е. Люди в России заточены на чередование режимов — сегодня они готовы жить по одним правилам, завтра — по прямо противоположным. Истоки русской модели управления связаны с географическими особенностями. В нашем климате короткий период сельхозработ — надо выполнить большой объем работы в сжатые сроки, за 4—5 месяцев обработать землю, посеять и собрать урожай. А потом наступает долгая ленивая зима. Выжили те, кто приспособился к рваному темпу жизни и научился максимально выкладываться в короткий промежуток времени. Мы можем напрячься и в авральном режиме сдать сессию, выиграть войну, провести индустриализацию, но нам сложно работать с равной интенсивностью весь год.
HBR — Россия: Что изменилось в русской модели управления за последние 15 лет?
Прохоров: Сложившуюся национальную модель управления изменить сложно — для этого нужно изменить народ. Конечно, какие-то ее характеристики будут со временем усиливаться, какие-то ослабевать. Но за последние годы в России исчезла одна черта, причем из числа самых важных. Речь об уравниловке — стремлении работников, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывать равные результаты деятельности, распределять поровну материальные блага, привилегии. Людям было выгодно, чтобы никто не высовывался, потому что из-за передовиков могли всем поднять нормы выработки. Но после развала плановой экономики экономический смысл уравниловки исчез. Последние 25 лет эксплуатация человеческого капитала — не главный источник дохода страны, нас кормит продажа природных ресурсов. А раз нет эксплуатации, нет смысла скрывать свои возможности, интересы коллег не ущемляются.
HBR — Россия: Какими могут быть последствия исчезновения уравниловки?
Прохоров: Уравниловка была спусковым крючком социальных катаклизмов — все революции в русской истории начинались с нарушения этого принципа. Например, крестьяне долгое время были равными, но после закрепления крепостного права в 1649 году помещичьи крестьяне стали собственностью хозяев, а черносошные (государственные) остались лично независимыми. И через считанные годы началось восстание Степана Разина. Через сто лет царь издал манифест и освободил помещиков от обязательной военной и гражданской службы. Крестьяне ждали вольности и для себя, но не дождались, в результате вспыхнуло восстание Пугачева. В конце 1980-х перестройка в СССР началась с борьбы с привилегиями партийно-хозяйственного аппарата. Я вижу в России только один механизм перемен снизу — нарушение принципа уравнительности. А сегодня этот механизм отсутствует. Никто, например, не требует раскулачить «Газпром» или «Роснефть».
HBR — Россия: Что может появиться вместо этого принципа?
Прохоров: Нарушение принципа уравнительности было эндогенным, то есть внутренним механизмом перемен. Но сегодня внешние факторы сильнее, чем внутренние. Перемены начнутся, когда отставание России от других стран станет таким, что дальше некуда. И какое-то событие станет последней каплей, которое запустит изменения.
HBR — Россия: Как российские управленцы чувствуют себя в условиях неопределенности?
Прохоров: В России в основе управления лежат вертикальные отношения между вышестоящими и нижестоящими. Каждый сотрудник зажат сигналами сверху. Первые лица также находятся под прессингом — банков, инвесторов, политических векторов и т. д. Российские управленцы чувствуют себя хуже, чем в других странах, потому что наша ситуация менее предсказуема. К рыночной турбулентности (технические изменения, инновации и проч.) добавляются непредсказуемые решения начальства. Если вы следите за рынком, то можете предусмотреть разные сценарии развития событий, но если над вами 5—6 уровней начальства, плюс многие обращаются к вам через голову, учитывать все их сигналы сложно. Например, губернаторов сегодня оценивают по 200 показателям — ни один человек не в состоянии удержать в голове такое количество факторов.
HBR — Россия: Традиционно руководитель в России — единовластный лидер. Почему так получилось?
Прохоров: Дело в том, что главные инструменты в русской модели управления — мобилизация и перераспределение ресурсов. Чтобы их задействовать, руководитель должен иметь больше полномочий, чем это экономически и технологически оправданно. Для управления страной в ручном режиме нужно иметь большую концентрацию финансовых ресурсов. Это наносит ущерб экономике, но позволяет управлять централизованно. Если больше власти отдавать на места, экономика будет активнее развиваться, но снизится управляемость. А вдруг придет указание сверху, придется что-то лихорадочно переделывать? Лучше уж власть из рук не выпускать. Максимум лидеры готовы отдать лишь те мандаты, под которые нет денег, то есть ответственность без полномочий.
HBR — Россия: Но если авторитарный стиль управления мешает бизнесу, почему многие руководители не хотят меняться?
Прохоров: Авторитарный стиль управления так широко распространен в России, потому что его хорошо воспринимают. В наших условиях это пока оптимальная стратегия. Если сотрудники соглашаются с жестким отношением и не уходят, значит, большего они не заслуживают. Многое зависит и от отрасли. В рознице царят суровые казарменные порядки, но в итоге ритейл — одна из самых передовых отраслей в России. Пожалуй, мы нигде так не близки к мировым нормам производительности труда, как в розничной торговле. А в сложных бизнесах подобные методы не работают, здесь другие люди и отношения. Можно час просидеть в офисе и даже не догадаться, кто здесь начальник.
HBR — Россия: В последние годы в менеджменте появились новые концепции, в основе которых — отказ от жесткой иерархии. Например, agile-подход, «бирюзовая организация», холакратия. Смогут ли эти подходы прижиться на российской почве?
Прохоров: Не думаю, что в России внедрение новых подходов будет идти тяжелее, чем в других странах. Народ у нас креативный, мы привыкли ко всякому лиху. Умение устанавливать горизонтальные связи, да еще в противодействие начальству — важная черта русской модели управления. Не случайно самое мощное анархистское движение зародилось именно в России. А в начале 1980-х предприятия без санкции государства создали альтернативную систему расчетов — бартер. Однако есть еще одна российская черта — склонность к формализации и фальсификации любых кампаний. Это пошло еще со времен крещения Руси. Взять хотя бы международные стандарты ISO 9000 — я не видел ни одного предприятия, где бы эта система не была формальностью, хотя документы в порядке, инструктажи проведены. Внедрение последних писков управленческой моды должно следовать за появлением реальной в них потребности. Компании, которые отказываются от иерархии, должны благодаря этому получить конкурентное преимущество. Но я пока такого не вижу. Когда agile действительно нужен, он возникнет без указаний сверху.
HBR — Россия: Как лидеру заразить новыми идеями весь персонал, а не только правление?
Прохоров: Многие нововведения глохнут на среднем менеджерском звене или даже на ближнем круге первого лица. Это закон экономии энергии. Мы делаем что-то, если вынуждены это делать: волк не бегает по лесу для удовольствия. Если мы хотим, чтобы изменения не встречали сопротивления персонала, надо сделать так, чтобы они соответствовали его инстинктам. Чем выше статус человека, тем меньше ему нужны инновации. Например, противоестественно заставлять директора отказаться от того, что он когда-то с кровью внедрял. Ему меньше всех надо, не хочется терять свои преимущества. Лучше поручить новый проект человеку снизу и поднимать его статус в случае исполнения задачи. Он соберет коллег, похожих на себя, и наверняка что-то сделает.
HBR — Россия: То есть новшества стоит внедрять снизу?
Прохоров: Надо с самого начала привлекать низовые подразделения. И поощрять не отдельных сотрудников, а подразделения целиком. Наши люди пластичны, они охотно копируют действия соседей, если их не принуждать к этому. То, что навязано сверху, часто отторгается. Опытные исполнители оттягивают исполнение указаний руководства, потому что велика вероятность, что отменят. Вспомните, как водителей приучали использовать ремни безопасности. Кто жалел деньги на штраф, пристегивались, остальные возмущались. И только лет через десять правило прижилось в сознании.
HBR — Россия: Во многих российских компаниях изменения идут постоянно. Как долго сотрудники могут выдержать в такой обстановке?
Прохоров: Наши люди привыкли работать в нештатных условиях. Но постоянный прессинг они не выдерживают, начинают искать обходные пути. Переучивать людей долго, но, как показывает история, это возможно. В нечерноземных губерниях в конце XIX — начале XX века многие крестьяне полгода работали в деревне, а после сбора урожая направлялись в «отход», то есть нанимались на работу в городе. Они научились работать интенсивно весь год, но на это ушло около 100 лет. Другой вариант -– изначально отбирать сотрудников, которых с раннего детства приучили к высоким нагрузкам — спорт, музыкальная или языковая школа и т. д.
HBR — Россия: Подходят ли для России японские методы управления — например, бережливое производство?
Прохоров: Японская модель управления так же экстремальна, как и русская. Есть сходные элементы — например, оплата по старшинству, круговая порука. Но lean-технологии для японцев естественны, потому что у них ресурсы всегда были ограничены, а у нас — избыточны. Однако и в расточительной культуре тоже можно внедрить бережливое производство. Например, в США этот подход используют во многих компаниях.
HBR — Россия: Что могут сделать российские руководители, чтобы поднять производительность труда?
Прохоров: В большинстве отраслей нет необходимости повышать производительность труда, потому что нет особой конкуренции. Крупные предприятия должны думать о занятости населения и не могут сильно сокращать людей. Если частный бизнес хочет стать эффективным, увеличивает интенсивность труда, он сразу вступает в конкуренцию с госсектором — там в пересчете на трудозатраты оплата выше. И работник соображает — на заводе я работаю в два раза больше, чем бюджетники, а получаю больше всего в полтора раза. Оно мне надо?
HBR — Россия: Западный бизнес все чаще отказывается от годовых KPI в пользу оперативной обратной связи. Приживется ли подобная практика в России?
Прохоров: Я пока не знаю примеров, когда бы российские компании отказывались от годовых KPI в пользу более коротких. Наоборот, нашим предприятиям хорошо бы внедрять долгосрочные ориентиры для персонала. Длинные KPI оздоравливают управление, потому что затрудняют вмешательство начальника в работу сотрудников, он не сможет ставить им другие приоритеты. Любая попытка сократить горизонт планирования открывает дорогу произволу, когда руководитель действует по настроению или через голову вмешивается в работу персонала. В общем, я пока не вижу угрозы бизнесу от того, что у нас слишком длинные KPI. Это проблема не ближайших лет и, может быть, даже не этого десятилетия.
HBR — Россия: Как отучить менеджеров вмешиваться через голову?
Прохоров: Регулярное управление уменьшает управленческий произвол. Но во многих компаниях вместо четкого распределения полномочий существует такой атавизм, как планерки, когда задания раздаются в зависимости от ситуации. В свое время Иван III институционализировал боярскую думу — это способ собрать всех причастных и в режиме ручного управления развязывать каждый узелок. Во время индустриализации в 30-е годы ХХ века планерки были фактически единственной формой управления.
HBR — Россия: Какие драйверы перемен в бизнесе вы видите в ближайшем будущем?
Прохоров: Я пока не вижу никаких принципиально новых факторов в экономической жизни страны. Нет новых драйверов развития и ничего такого, что объективно вынуждало бы нас меняться. Практически все, от чего зависит будущее бизнеса, сейчас не в его руках. Кроме того, есть еще одна проблема — серьезный разрыв между уровнем развития человеческого капитала и капитала социального. Важно иметь не только подготовленные кадры, но и хорошие школы, библиотеки, театры, больницы, минимум преступности и т. д. А сейчас люди получают образование, но общество не позволяет им реализовать себя. Каждый человек в России сам по себе стоит дороже, чем тот же человек, но встроенный в нашу инфраструктуру — вузы, банковскую систему, ГИБДД и проч. Неэффективная система гасит его усилия, в результате снижается эффективность экономики. Низкий уровень развития социального капитала выталкивает капитал человеческий за пределы страны или во внутреннюю эмиграцию. Люди интуитивно просачиваются туда, где они стоят дороже, так же поступают и инвесторы. Если ничего не менять, лет через 40 у нас не останется профессионалов. В лучшем случае они будут работать на мировой рынок, как это сейчас делают программисты и дизайнеры.
Для справки. Выдержки из книги А.П.Прохорова "Русская модель управления"
ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ РУССКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
1. Неконкурентный, мобилизационно-распределительный характер. В России привыкли жить расточительно, нет необходимости что-либо серьезно экономить. Менеджмент всегда может мобилизовать и перераспределить ресурсы для достижения цели — это своего рода универсальная управленческая отмычка. Для мобилизации нужны четкий фокус, сжатые сроки и тяжелые последствия невыполнения задачи, чтобы людям было некуда деваться.
2. Высокая степень централизации управления. Делегирование полномочий распространяется только на самый нижний уровень — кластерные структуры (первичные социальные, военные или производственные ячейки), здесь царит автономия. Состоящая из кластерных единиц система управления похожа на виноградную гроздь: каждая ягода сохраняет свое внутреннее устройство и лишь через черенок (элиту) пристраивается к общей российской системе. Русский коллективизм — это кластерная психология, круговая порука и низовая солидарность. Выжить и преуспеть можно только со своей группой: свои поддерживают и не сдают своих.
3. Российская система управления функционирует в маятниковом режиме и пребывает в одном из двух состояний — стабильном, спокойном либо в нестабильном, кризисном. В стабильном состоянии используются неконкурентные административно-распределительные средства управления, происходит количественный рост, но нет качественного развития. В кризисные времена стиль меняется на агрессивно-конкурентный. Происходит качественное развитие, это приводит к конкретным результатам. Однако долго находиться в нестабильном режиме система не может, иначе она «выжжет» все доступные ресурсы и разрушит сама себя. В результате люди вырабатывают защитные механизмы — бесконечные согласования, отписки, формализация, фальсификация отчетности.
4. Неправовой характер управления. Законодательство не учитывает двойственный режим управления, поэтому часто судят не по закону, а по совести. Отсюда двойные стандарты и двойные моральные нормы. То, что оценивается положительно в стабильном режиме системы, воспринимается негативно во время кризиса. Например, Павлик Морозов был героем в советские времена, а сегодня его считают предателем. В нестабильные управленческие фазы преступные действия фактически становятся законными.
5. Бунты, революции, разрушительные реформы — механизм принудительной смены стабильного состояния управленческой системы на нестабильное. Когда система слишком долго находится в спокойном режиме, срабатывает внутренний ограничитель, и она взрывается радикальными реформами или революцией. Маятник двигается в противоположную фазу, люди устают от аврала, начинают уклоняться от выполнения обязанностей — снова включается стабильный, застойный режим.
6. Дуализм русской души объясняется климатическими условиями — короткий период сельхозработ, во время которого люди мобилизуются и решают сложные задачи, а затем долгая ленивая зима. Например, былинный богатырь Илья Муромец 33 года провел на печи, а потом начал совершать подвиги.
7. Параллельные управленческие структуры. Наряду со стандартной структурой управления власть выстраивает параллельную вертикаль, которая выполняет функции контроля, а в ряде случаев может брать на себя все полномочия. Например, думские бояре рядом с думскими дьяками, петровские фискалы с воеводами, комиссары с командирами, секретари парткомов с директорами, представители президента с губернаторами.
8. Уравниловка — внутренний механизм подавления конкуренции, защита от реформ. Уравнительный принцип требует, чтобы люди не перевыполняли план, чтобы всему коллективу не повышали нормы выработки. Передовиков производства нередко били коллеги. Так россиян отучали работать — история показывала, что деятельный амбициозный человек всегда проигрывает.
(Источник: Александр Прохоров, «Русская модель управления», М. 2017)
#Harvard_Business_Review #Русская_модель_управления
