Наши популярные онлайн курсы
Каждая компания должна уделять пристальное внимание качеству принимаемых решений – только в таком случае она сможет добиться хороших результатов и минимизировать возможные риски. В этом убежден директор по рискам и внутреннему контролю Eurasian Resources Group ERG в Казахстане, член советов директоров и консультационных советов ряда компаний в Российской Федерации и Германии, член Ассоциации независимых директоров Михаил ФЕДОРОВ. В рамках форума «Неделя риск-менеджмента-2020» (Risk Awareness Week), проходившего в апреле в онлайн-формате, эксперт дал коллегам полезные рекомендации.
– Для совета директоров качество решений важно потому, что он, как правило, не сильно погружается в операционную деятельность компании, но обязан принимать управленческие решения стратегического характера. В момент принятия такого решения сложно сказать, насколько оно качественное, если нет понимания, как оно готовилось. Поэтому у совета директоров, если он, конечно, является не просто формальным органом управления, всегда возникают вопросы: все ли риски учтены, все ли варианты предусмотрены? С топ-менеджментом ситуация похожая: ему представляют решения, которые готовятся на нижних уровнях организации, и, если он не участвовал в их проработке, ему сложно понять, насколько качественным является данное решение.
Если говорить про нашу специфику – управление рисками, управление качеством, внутренний контроль, – то мы должны быть напрямую заинтересованы, чтобы качество решений оценивалось и прорабатывалось в соответствии с неким стандартизированным подходом. Представьте, что у вас в компании единственный процесс, который не оценивается с точки зрения качества, приносит 80% всей ценности с точки зрения стратегии, ценности компании на рынке и рисков. Если решение, которое вам принесли, для того чтобы вы могли оценить его риски, плохо проработано, вы сможете сделать анализ рисков примерно на том же уровне, на каком сделано принесенное решение. Качество решений – важный вопрос с точки зрения именно управления компанией, корпоративного, операционного, стратегического управления.
Хорошее решение и хороший результат: в чем разница?
Подход, о котором я расскажу, был разработан достаточно давно и с успехом применяется во многих западных компаниях. В России и сопредельных государствах он пока не настолько популярен, но, возможно, мне удастся убедить вас, почему данный подход стоит внедрять на практике.
Во-первых, нужно понимать разницу между хорошим решением и хорошим результатом. Многие корпоративные издания и преподаватели по бизнесу не отделяют одно от другого, поскольку если результат хороший, последствия хорошие, значит, и решение было хорошим. Эта распространенная ошибка может повлиять на то, какие решения вы принимаете и какие результаты на самом деле получаете. Так как мы, как правило, имеем дело с будущим, любое решение принимается в условиях неопределенности, и сказать заранее, какие последствия у него будут – рост или потеря доходов, имиджа или любая другая комбинация, – мы не можем. Хотя у нас есть определенные инструменты прогнозирования, анализа рисков, тем не менее не можем судить о качестве решения по его последствиям, поскольку в момент принятия решения контролируем само решение, но не результат – он наступит через какое‑то время.
Расскажу, как это работает на примере фармацевтической отрасли. Представьте ситуацию: компания приняла решение инвестировать значительную сумму денег в разработку нового лекарства, предположим, от коронавируса. Его разработали быстро, а затем приняли решение вывести на рынок. Результаты есть, лекарство раскупают, все довольны, компания получает награды за спасение человечества, ее акции взлетают до небес. Как вы считаете, хорошее ли решение было принято по данному продукту? Если судить по перечисленным результатам, скорее всего, ответите утвердительно – ведь все довольны и получили то, что хотели. А теперь представьте, что прошел год, и люди начали умирать от побочных эффектов этого лекарства, компанию засыпали исками, ее акции упали, и в результате она обанкротилась.
Как вы считаете сейчас – было ли решение компании о выпуске данного продукта хорошим? Понятно, что в условиях пандемии нужно действовать быстро, но этот пример доказывает: нельзя оценивать решение по результату, в противном случае вам нужно будет запастись терпением и подождать результаты, которые могут быть через год, пять, десять, двадцать лет. Иногда невозможно узнать обо всех результатах. Допустим, как в приведенном примере, в течение какого-то периода результат был хороший, а через несколько лет он ухудшился. В конечном итоге это приведет к тому, что вам придется отказаться от оценки качества принимаемого решения в момент его принятия и ждать, когда появятся результаты.
Подход к принятию решений
На самом деле это не такая большая проблема, потому что есть подход, позволяющий провести оценку в момент принятия и подготовки решения. Рассказывая о нем, я буду опираться на книгу «Качество решений: создание ценности через улучшение бизнес-решений» (авторы: Карл Спецлер, Ханна Винтер, Дженнифер Мейер).
Этот подход разработан более 40 лет назад, уже в 1980 году авторы его представили на международной конференции по планированию в Торонто (Канада).
Данный подход не уникален, он распространен на Западе, является частью многих лучших практик и концепций. Остановимся на нем подробнее. На рис. 1 вы видите шесть элементов Decision Quality – любого качественного решения. То есть по каждому решению мы должны отдельно рассмотреть:
• Корректность рамок решения
• Креативность альтернатив
• Релевантность и надежность информации
• Ясность ценностей и приоритетов
• Корректность обоснования
• Готовность к реализации.
Рамки определяют саму задачу или проблему, которую необходимо решить. То есть необходимо ли решение само по себе и каким оно будет. Вместе с рамками в процессе проработки решений необходимо прояснить три нюанса: альтернативы (то есть какие варианты действий у нас есть); насколько релевантная и надежная информация (во что мы верим, что можем или не можем контролировать); какие у нас есть ценности и какие между ними приоритеты (есть ли конкурирующие между собой ценности, что планируем достичь и как будем сравнивать альтернативы). Эти три элемента составляют так называемую основу решения. С помощью правильного, логически корректного и учитывающего неопределенность обоснования мы можем выбрать наилучшую из альтернатив.
Обоснование помогает нам понять, но не помогает действовать. Чтобы принять правильное качественное решение, готовность к реализации тоже должна быть частью решения, то есть мы должны понимать, насколько готовы реализовывать данное решение.
Качественные решения требуют качества в каждом из элементов. Когда все требования по шести элементам соблюдены, мы достигаем максимального качества. Все шесть элементов необходимы – если хотя бы одно не учтено или имеет низкое качество, мы не можем утверждать, что решение максимально качественное. При этом действует принцип слабого звена: если у вас недостаточно проработаны альтернативы, но при этом отличная информация, ясны приоритеты, обоснования, рамки и есть готовность к реализации, но вы выбираете из чего‑то непонятного наилучший вариант, то не получите максимально возможное качественно решение.
Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Мы уже сказали, что действует принцип слабого звена, и проработка решения должна проводиться именно в указанной последовательности, то есть начиная от рамок и заканчивая готовностью к реализации. На рис. 2 вы можете увидеть, как примерно работает оценка по каждому из уровней.
Оцениваем от 0 до 100. 100% – это уровень, в котором затраты на дальнейшее улучшение с точки зрения усилий, издержек не оправданы. То есть 100% – это не максимально теоретическое качество, которое возможно достичь, это тот уровень, дальше которого, с точки зрения лица, принимающего решения (ЛПР), инвестировать средства и время в улучшение подготовки решения не имеет смысла (по крайней мере, на данном этапе).
Конечно, для каждого решения эти 100% будут разными. Если вы принимаете решение пойти в булочную за хлебом, то 100% будут значить для вас одно, а если принимаете решение о строительстве нефтеперерабатывающего завода – совершенно другое.
Прежде чем сделать выборку, важно внимательно изучить каждый элемент и решить, стоить ли потратить дополнительное время или ресурсы для более детальной проработки. Если ваша оценка или оценка ЛПР о готовности каждого из элементов не 100%, имеет смысл доработать.
Почему речь идет именно о шести элементах и почему нужно оценивать каждый из них в отдельности?
Есть такое понятие как «иллюзия качественного решения». В качестве иллюстрации приведу интересный эксперимент: Образовательный фонд в области принятия решений (DEF) обучает молодых людей и преподавателей университетов подходам по повышению качества принимаемых решений. Прежде чем начать обучение, Фонд проводит следующий эксперимент: показывают его участникам кейс и предлагают им, разбившись на группы, принять соответствующее решение, не объясняя требований к качественным решениям. Обычно результат находится в диапазоне от 70 до 90%. Что интересно: если спросить любого участника эксперимента, насколько качественным он считает принимаемое решение, то скромность не позволит ему оценить свое решение на 100%.
После этого сотрудники Фонда в рамках эксперимента объясняют, что такое элементы качественного решения, как их оценивать, и просят оценить то же самое решение, которое приняли бы участники эксперимента с точки зрения указанного подхода. В абсолютном большинстве случаев один или несколько элементов оцениваются участниками на уровне 20–30%. Если мы помним принцип слабого звена, то понимаем, что общее качество решения не может быть выше, чем качество каждого самого слабого из его элементов. Поэтому вы можете видеть потенциал увеличения ценности каждого решения. Если мы экстраполируем этот результат на бизнес-решения, то конечную ценность решения, в чем бы она ни измерялась, можно увеличить в 3–5 раз (если все элементы решения поднять до 100% качества).
Требования к качественному решению
Требование № 1. Корректность рамок решения
Рамки решений приводят нас к пониманию того, с чем мы должны справиться. Если задача поставлена со стороны, тогда все просто, можно начать ее решать. Но даже в этом случае на практике часто возникает вопрос: что имелось в виду? Если задача поставлена недостаточно корректно, недостаточно ясна и прозрачна, задумайтесь: какую задачу вы собираетесь решать и какое решение нужно принять? Представьте, что вы – предприниматель и поставили сами себе непонятную, неясную, не до конца проработанную задачу, а исполнять ее должен кто‑то другой. Хорошо, если вы представляете большую компанию, у вас есть время и ресурсы на циклы проработки и если вам принесли ответы не на тот вопрос, который вы задавали, вы, слегка пожурив своих сотрудников, отправите их решать задачу заново. Опять же не факт, что впоследствии они принесут корректное решение. Но если у вас очень сжатые сроки принятия решений, вы увязнете в таком цикле.
Чтобы лучше проработать рамки решений, нужно сфокусироваться на трех элементах:
1. Цель. Ответьте на вопрос: четко ли вы понимаете, какую проблему пытаетесь решить, насколько уверены в постановке задачи, все ли из участников, стейкхолдеров решения разделяют эту формулировку и чего вы хотите достичь данным решением?
2. Перспектива. Лучшей иллюстрацией здесь является классическая фраза: «Что скажет начальник транспортного цеха?» Возможно, если вы привлечете кого‑то со стороны или человека, который имеет другие интересы, приоритеты, он подскажет что‑то интересное. Поэтому перспектива для решения и критерия соблюдения рамок и их качества достаточно важна.
3. Периметр. Он определяет, что является данностью для решения, с чем мы не можем работать, что входит в рамки решения, с чем будем работать и что можно отложить на потом. Например, данностью может являться законодательство. Если вы представляете крупную компанию, то в рамки решения можете включить, например, лоббирование своих интересов на законодательном уровне, и это вполне можно считать частью решения.
Что можно отложить на потом – здесь просто: допустим, вы покупаете квартиру или дом, но вы же не будете в рамках принятия данного решения обсуждать и принимать решение о цвете или покрытии полов. Этот вопрос можно отложить на потом и решить по ходу.
Самый каверзный и любимый риск-менеджерами вопрос, который помогает корректно определить рамки: как мы можем потерпеть неудачу? Он очень важен для будущего решения, так как с помощью данного вопроса вы сможете лучше прояснить цели, перспективы и периметр.
Почему важны рамки решения? В свое время нефтедобывающая компания Chevron перешла на подход по принятию решений (распределения капитала, инвестиционных решений) именно с точки зрения определения качества. Дэвид О’Рейли, который тогда был генеральным директором Chevron, авторитарно заставил всех перейти на данный подход. Впоследствии оказалось, что это было правильное решение, Chevron получила награду как первая в мире компания, внедрившая данный подход и повысившая качество принимаемых решений до максимума. Когда Дэвида О’Рейли спросили, что он считает самым ценным из этого подхода, он ответил, что 50% дополнительной ценности, добавочной стоимости, которую компания зарабатывает, она получает благодаря тому, что корректно определяет рамки принимаемых решений.
Каждое решение должно оценивать лицо, принимающее решения. По данному элементу 0% будет означать, что полностью отсутствует понимание цели, перспективы и периметра;
50% – определен («спущен сверху») список проблем для решения, целей и результатов, определены большинство ЛПР;
100% – четко определены цели, рамки, понятны результаты и требуемые решения, все ЛПР согласны с требуемыми решениями.
Требование № 2. Креативность альтернатив
Любое решение – это выбор из нескольких вариантов. Альтернатива должна быть всегда. Так как в процессе принятия решения вы выбираете наилучшую из альтернатив по результатам дальнейшей оценки, то не можете выбрать лучший вариант, чем те, которые у вас есть.
Альтернативой может быть похожее решение, например, если вы выбираете между тремя похожими смартфонами. Либо решение может быть сложным – инвестиционным или стратегическим, которое подразумевает некую структуру. Например, расти органично или за счет слияний и поглощений, выходить на рынок или нет, на какой рынок выходить, какие продукты производить.
Каждая альтернатива может быть как простой, так и сложной с точки зрения структуры. Проблема бизнеса в том, что часто качественное решение подменяется обсуждением, принятием или отклонением предложений. Представьте, что вы – топ-менеджер московской компании и вам для дальнейшего развития компании нужно выйти на сибирский рынок. Вы поставили задачу; к вам приходят сотрудники и говорят, что в Новосибирске есть знакомый дистрибьютор, можно заключить с ним контракт относительно дистрибуции продукции на всю Сибирь. В данной ситуации есть риск того, что вы побежите реализовывать это решение еще до того, как примете его и проанализируете возможные варианты, которые могут быть более ценными для вас, чем предложенный. Так как с точки зрения качественного решения мы выбираем альтернативу с наибольшей ценностью для нас, альтернативы должны быть разработаны достаточно качественно.
Альтернативы должны быть креативными. Если вы прорабатываете альтернативы, основываясь на том, что уже делали, и собираетесь предложить варианты решения, опираясь на отработанные заранее подходы, то скорее всего не получите большей ценности, чем получали ранее. Поэтому при разработке альтернатив очень полезно выйти за рамки привычного.
Также важно, чтобы альтернативы существенно отличались друг от друга. Причем настолько, чтобы вы смогли рассматривать их как отдельные бизнес-кейсы. Чем больше альтернатив – тем лучше. С другой стороны, есть требования по управляемости: если вы принесете лицу, принимающему решение, 150 альтернатив и предложите выбрать из них наилучшие, решение вряд ли будет принято. Кроме того, любая рассматриваемая альтернатива должна быть релевантной, то есть должна решать задачу в принципе. Если альтернатива не решает задачу, она вам не нужна. Альтернатива должна быть привлекательной, чтобы все участники данного решения и исполнители хотели реализовать ее.
Еще одно условие – альтернативы должны быть реализуемыми, хотя бы теоретически.
Для выработки альтернатив есть ряд инструментов. Самым интересным, на мой взгляд, и в то же время самым популярным является стратегическая таблица.
Параметры оценки качества для данного этапа выглядят следующим образом:
0% – «мы всегда так делали» (отсутствие альтернатив; альтернативы слишком легки или, наоборот, нереализуемы; хорошие альтернативы не проработаны);
50% – «есть неплохие варианты» (есть альтернативы, но не до конца проработанные);
100% – «есть из чего выбирать» (есть набор отличных альтернатив, в том числе на основе комбинации элементов первоначальных вариантов, сложности с внедрением ясны и проработаны).
Требование № 3. Релевантность и надежность информации
Интересный момент, которому порадуются риск-менеджеры: считается, что информация при принятии решений должна основываться исключительно на фактах, но это в корне неверное утверждение. У фактов есть одна проблема – они либо про прошлое, либо про настоящее, а решение – это всегда про будущее, про неопределенность. В 99% случаев вы не можете принять решение, основываясь только на фактах.
Любая информация, которую вы собираете, должна быть релевантной, надежной и должна учитывать неопределенность. При этом релевантной является та информация, которая помогает вам определить ценность каждой рассматриваемой альтернативы.
Пример: если вы оцениваете какой‑то бизнес-кейс, то будете искать релевантную информацию, относящуюся к прогнозам по доходам, продажам, будете оценивать затраты, связанные со строительством, производством продукции и т.д. Ключевым инструментом для структурирования сложных многоступенчатых решений, которые включают в себя набор различных решений, распределенных во времени, является дерево решений.
Даже при тщательном структурировании решение может потребовать довольно много информации, но не вся она будет иметь достаточное и одинаковое влияние на ценность результатов. Как определить, какой информацией стоит заниматься детально? Здесь действует принцип Парето: нужно учитывать фактор неопределенности, проверить всю входящую информацию, в отношении которой есть такая неопределенность в виде диапазонов значения. Классический и любимый риск-менеджерами – минимум, максимум и наиболее ожидаемое значение, а не отдельная конкретная цифра. Затем мы делаем своего рода анализ чувствительности, определяя, какая информация и по каким параметрам для нас является наиболее важной, какой вклад она вносит в ценность решения.
Мощным инструментом визуализации ценности информации для нас будет являться диаграмма «Торнадо».
Второй аспект по данному требованию – надежность информации, то есть информация должна быть достоверной и объективной, не основанной на ложных убеждениях и не полученной из сомнительных источников. Ни один руководитель или лицо, принимающее решение, не будет даже рассматривать проработанный проект или решение, если заподозрит, что информация, на основании которой оно было подготовлено, не была надежной. Как правило, в таких ситуациях ЛПР отправляет решение на переработку.
Два основных фактора, которые необходимо упомянуть, говоря о надежности информации:
● нужно привлекать экспертов, заслуживающих доверие, являющихся профессионалами и признающих, что они живут в неопределенном мире и готовы давать информацию в виде диапазонов;
● избегать когнитивных искажений («ментальных ловушек»).
Оценка качества этого этапа проводится следующим образом:
0% – «счастливое неведение» (непонимание того, что известно, а что нет, непонимание неопределенностей);
50% – «информированность» (понимание потребности в информации, ее важности, оценка неопределенностей, возможно, отсутствует анализ взаимосвязей);
100% – «знание – сила» (корректная, понятная, релевантная информация, основанная на проверяемых фактах; вся отсутствующая информация собрана и проанализирована; неопределенности и взаимосвязи учтены).
«У фактов есть одна проблема – они либо про прошлое, либо про настоящее, а решение – это всегда про будущее, про неопределенность.»
Требование № 4. Ясность ценностей и приоритетов
На практике бывает сложно найти задачу, в которой у вас стоит один приоритет или целевой показатель для того, чтобы сравнивать альтернативы. Как правило, есть три, пять, десять целей, конкурирующих между собой, и их сложно сравнить. Иногда в бизнесе придумывают всякого рода шкалы, коэффициенты, позволяющие пересчитать одно в другое, либо придерживаются «пороговых значений», при превышении которых решение считается в целом приемлемым по данному параметру.
Однако нам все‑таки потребуется единый показатель, который позволит с полной ясностью сравнить имеющиеся альтернативы с учетом наших приоритетов. Единственный метод, который здесь работает, – это метод равнозначной замены. То есть мы заменяем одну ценность или цель на другую путем расчета или определения экспертным методом некоего эквивалента, позволяющего сравнить одно с другим.
Оценивая ясность целей и приоритетов по шкале, видим, что:
0% – «сами не знаем, что хотим» (неясные приоритеты и заинтересованные стороны, нематериальные цели проигнорированы);
50% – «ясные цели» (цели и критерии принятия решений определены, компромиссы могут быть не проработаны);
100% – «ясные приоритеты» (четкие установки в терминах ожидаемых результатов принятия решения, понятные приоритеты (компромиссы) между всеми целями и заинтересованными сторонами).
Требование № 5. Корректность обоснования
В рамках данного этапа риск-менеджеры играют наиболее существенную роль и могут внести наибольший вклад в решение, поскольку основным инструментом здесь является моделирование – имитационное, моделирование Монте-Карло или любое другое. Но, прежде чем строить некую модель решения, мы должны понимать, что на что влияет и как нам это строить. Наилучшей практикой является отрисовка диаграмм релевантности или, как их еще называют, карт мышлений. На основании этой модели мы, начиная от простого приближения реальности к модели, пытаемся выстроить связи в Excel или другой программе, чтобы посчитать ценность, по которой будем сравнивать альтернативы между собой. Главное пожелание здесь – модель должна быть настолько простой, насколько это возможно, но не проще. То есть, с одной стороны, вы не должны впадать в крайности и ограничиваться слишком простой моделью, с другой стороны – не нужно тратить миллионы долларов и человеко-часов, чтобы сделать модель для достаточного простого решения.
Оценивая этот этап, исходим из того, что:
0% – «шестое чувство» (интуитивная оценка каждым лицом, принимающим решения);
50% – «в условиях ограниченной видимости» (определены основные источники стоимости и риски (неопределенности), но отсутствует анализ взаимосвязей или недостаточен уровень детализации);
100% – «выбор очевиден» (достоверный анализ каждой альтернативы, неопределенностей, рисков, зависимостей и ограничений, анализ на уровне «наиболее простой, но не проще необходимого»).
По сути, требование № 5 должно привести вас к самому решению. Но решение необратимо до тех пор, пока вы не начали тратить ресурсы на его осуществление. Одно дело – размышлять, другое – поставить подпись под документом, который подтверждает инвестирование миллионов долларов в строительство.
Здесь нужно переключиться. Ключевой момент – наличие приверженности не только лица, принимающего решение, но и исполнителей, которые в дальнейшем будут его реализовывать. Рекомендую вовлечь этих исполнителей как можно раньше в проработку самого решения. Мы должны быть организационно готовы к тому, что исполнители с полной самоотдачей будут реализовывать данное решение. Часто бывают проблемы с данным требованием. Например, управляющая компания все продумала, проект всем нравится, но когда он спускается на уровень команды, которая ранее не знала об этом решении, у нее возникает масса вопросов, и мотивация реализовывать данное решение может быть не такой высокой, какая требуется.
Когда мы оцениваем вовлеченность, приверженность и готовность к реализации, 0% здесь – «отсутствие мотивации» (отсутствие поддержки руководства, организационные сложности, отсутствие мотивации у проектной команды);
50% – «частичная мотивация» (активное вовлечение отдельных участников (не всех), готовность повышать качество принятия решения, но недостаточная организационная готовность в целом);
100% – «одна команда» (все вовлечены в процесс анализа и принятия решения, полная организационная готовность к реализации).
Всегда ли применим данный подход и к любому ли решению он может относиться? Ответ достаточно прост – у любого решения, любой проблемы есть два параметра сложности (см. рис. 3): организационная (количество вовлеченных людей и групп, интересов, которые нужно состыковать, их непохожесть, возможно, географическая разобщенность) и аналитическая (насколько сложный анализ нужно провести, чтобы принять решение).
Если оба параметра находятся на низком уровне, то здравый смысл и логика вам в помощь, с минимальным количеством инструментов это можно отработать. Если говорим про высокую организационную и низкую аналитическую сложность, здесь ключевую роль играет лидерство, то есть должен быть человек или группа людей, которая всех скоординирует, приведет к единому знаменателю. Главное – двигаться по требованиям, обозначенным выше. Если обратная ситуация – аналитическая сложность высокая, а организационная низкая – вступает в действие механизм анализа решений и применяется весь упомянутый мной инструментарий (деревья решений, диаграммы «Торнадо», моделирование). Так как решение, скорее всего, сосредоточено в одних руках, у одного ЛПР или некоего комитета, сложности в координации не возникнет, достаточно группы хороших аналитиков.
Если же мы на среднем уровне – хорошо сочетается организационная и аналитическая сложность – достаточно своего рода чек-листа по циклу оценки качества решения. По тем шести пунктам, которые я описал, вы по шкале до 100% оцениваете решение и определяетесь – нужна ли доработка. Когда по каждому элементу достигается 100%, можно считать, что цикл оценки проведен, и можно принимать решение.
Если же у вас высокая и аналитическая, и организационная сложность, нужен некий процесс, когда вы сможете в рамках своей организации либо самостоятельно такое решение принять. Здесь явно будет много людей участвовать, сложные модели. В книге «Качество решений», на которую я ссылаюсь, и многих других этот процесс называется «диалоговым процессом принятия решения» (ДППР), он позволяет в таких ситуациях высокой неопределенности и сложности принимать качественные решения намного быстрее существующих практик. Вопросы организации такого процесса находятся за пределами данной статьи, но с ними можно ознакомиться в уже упомянутой мной книге «Качество решений: создание ценности через улучшение бизнес-решений» (авторы: Карл Спецлер, Ханна Винтер, Дженнифер Мейер).
Подготовила Елена ВОСКАНЯН
